Blog dr Stanisława Gasika. Dyskusja o polskich projektach, ich znaczeniu, sposobie realizacji
piątek Październik 20th 2017

Projekty – puls polskiego biznesu

Zastanawiając się nad rzeczywistą rolą projektów w polskim biznesie, przeanalizowałem weekendowe wydanie „Pulsu Biznesu” z 9-11 maja, poszukując tekstów powiązanych z realizacją projektów. Projekty to są – z grubsza – ograniczone w czasie przedsięwzięcia, mające na celu wytworzenie określonego produktu, który następnie przynosi efekt biznesowy.

Pierwsza strona zapowiada tekst „Kowalski wytyczy ścieżkę grafenowi” dotyczący nowych zastosowań grafenu – ich wdrożenie będzie wymagało projektów. Pierwszy tekst wewnątrz wydania „Innowacyjności wciąż pod górkę” mówi o wdrożeniach patentów, czyli o projektach. Drugi to „Nieruchomości – specjalność… kolejarzy” dotyczy gigantycznych inwestycji PKP, czyli projektów. „Unilep ostrożnie stąpa po obcej ziemi” dotyczy firmy developerskiej, a więc realizującej głównie projekty. Tekst „Bilfinger zamierza odłożyć kielnię” odnosi się firmy budującej m. in. drogi, elektrownie wiatrowe oraz inne obiekty energetyczne. Są to oczywiście projekty. Na pierwszych trzech stronach jest tylko jeden tekst, który nie dotyczy bezpośrednio projektów, krótka notka „Mocny start branży cementowej”. Czyli pięć tekstów dotyczących mniej lub bardziej bezpośrednio projektów i jedna krótka informacja o ciągłej działalności. Zbliżona proporcja utrzymuje się w całym wydaniu. Łącznie naliczyłem 34 teksty związane z projektami oraz 9 tekstów dotyczących innych rodzajów działalności.

Czyli na tej próbce tekstów, dotyczących biznesu w Polsce, można zaryzykować stwierdzenie, że puls polskiego biznesu bije głównie w projektach. I w związku z tym projektowe podejście do zarządzania powinno być jednym z priorytetów, nie tylko w administracji publicznej, ale i w całej gospodarce. Ale na stronach Ministerstwa Gospodarki trudno jest się doszukać opisu działań, które by zachęcały do stosowania tego podejścia, czy wręcz – na przykład przez organizowanie szkoleń, czy określanie pożądanych metodyk.

Partnerstwo w budowie dróg – czy słusznie zdymisjonowano Lecha Witeckiego

Dzisiaj w „Rzeczpospolitej” pod tytułem Partnerstwo drogowe została opublikowana moja odpowiedź na tekst red. Marcina Piaseckiego Sposób na drogi, dotyczący decyzji premier Bieńkowskiej ws. odwołania prezesa GDDKiA Lecha Witeckiego. Pełniejsza wersja mojego tekstu jest dostępna po kliknięciu tutaj.

Konieczne zmiany w polskim systemie projektów publicznych

ThinkTank opublikował mój tekst o systemie polskich projektów publicznych. O tym, że konieczne są zmiany prawne, organizacyjne i kulturowe.

Projekty GDDKiA

Dzisiaj „Obserwator Finansowy” NBP opublikował mój tekst o podejściu do zarządzania projektami w GDDKiA. O tym, do czego prowadzi stosowanie najniższej ceny jako głównego kryterium w przetargach. O tym, w jaki sposób GDDKiA wyklucza partnerstwo ze swoich przetargów. I o tym, że GDDKiA nie promują najlepszych praktyk zarządzania projektami.

Polskie Inwstycje Rozwojowe i polskie strategie

Wczoraj i dzisiaj ukazały się dwa moje artykuły: w „Rzeczpospolitej” o tym, że Polskie Inwestycje Rozwojowe w rzeczywistości nie zajmują się zarządzaniem projektami. I że jedną z ważniejszych inwestycji, jakie powinny sfinansować, jest budowa krajowego systemu zarządzania projektami. A w „Gazecie Finansowej” o tym, że żadna z polskich oficjalnych strategii: Strategia Rozwoju Kraju 2020 ani Sprawne Państwo 2020 nie uważa umiejętności zarządzania projektami za istotną umiejętność. Ciekawe, czy ktoś z PIR albo z rządu zainteresuje się treściami tych tekstów?

Swoją drogą odnoszę wrażenie, że polskie strategie nie są przez nikogo traktowane poważnie – także przez ich autorów i właścicieli (czyli rząd). Ostatnio PiS ogłosił swój program dla Polski. I oczekiwał dyskusji, ale wtedy, kiedy strona rządowa przedstawi swój program. W odpowiedzi nie usłyszeliśmy, że program rozwoju widziany ze strony rządowej jest opisany w odpowiednich strategiach. To po co zajmować się w ogóle strategiami? Dlatego, że „wszyscy robią strategie”?

 

GDDKiA znów opóźnia wykonanie odcinka autostrady A1

Pierwszy kontrakt na budowę odcinka Włocławek Zachód – Kowal GDDKiA podpisała w czerwcu 2010. GDDKiA nie poradziła sobie z budową i prace przerwała we wrześniu 2012. Tu ważna dygresja: dla użytkowników dróg i podatników nie jest szczególnie ważne, jaka składowa systemu budowy dróg spowodowała zerwanie: czy była to bezpośrednia wina pracowników zatrudnionych na etatach w tej instytucji, czy złe porozumienie się z wykonawcami, czy też zła organizacja całego systemu budowy autostrad – za wszystkie te działania przed podatnikami odpowiada GDDKiA. Następną próbę realizacji GDDKiA wykonuje na podstawie przetargu, w którym decydowała cena, na wiosnę 2013. GDDKiA ustaliła wtedy, że odda do użytku ten odcinek po 9 miesiącach, czyli na początku grudnia 2013. Ale w grudniu pojawiły się informacje, że odcinek zostanie oddany do użytku w styczniu 2014. W tym samym grudniu GDDKiA przedłużyła okres budowy o następne 81 dni, czyli do (mniej więcej) końca maja 2014.

Przedwczoraj jechałem z Torunia do Warszawy przez Włocławek. Na stacji benzynowej przy starej drodze nr 1 tuż koło Kowala ruch był duży, bo kierowcy jadący między Pomorzem a południem Polski muszą tędy przejeżdżać. Spytałem pracownika stacji, czy nie boi się, że stacja upadnie, bo niedługo wszyscy będą jeździć autostradą. „A gdzie tam. Mówią, że wcześniej niż w lipcu nie oddadzą, bo schrzanili jeden most na trasie i nie mogą znaleźć nikogo, kto im to naprawi. Zły beton chyba dali.” Ha, być może już teraz wiadomo, że termin majowy jest nierealny, a GDDKiA znów kombinuje, jak by tu zwalić winę na kogoś innego.

Zła organizacja prac w GDDKiA, zły wybór podwykonawców (dla mnie prawdziwym wykonawcą jest GDDKiA, firmy, z którymi podpisywane są kontrakty to podwykonawcy), najniższa cena jako główny czynnik decyzyjny, oszczędzanie na wszystkim przez podwykonawców, zła budowa mostu, potężne opóźnienia w oddaniu autostrady do użytku, straty kierowców i gospodarki jako całości. To logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy.

Może warto było tak wybrać podwykonawców, żeby nie starali się oszczędzać na każdej tonie betonu i metrze prętów konstrukcyjnych? Może zapłacenie miliona czy dwóch więcej skłoniłoby wykonawców bardziej do skoncentrowania się na rzeczywistej jakości drogi, niż na oszczędzaniu każdej złotówki? Może ten milion czy dwa zwróciłyby się w postaci większej efektywności systemu dróg w Polsce?

Ciekawe, czy GDDKiA zadaje sobie takie pytania.

Dlaczego węzeł Salomea nie pomaga kierowcom?

„Gazeta Stołeczna” 24 stycznia opisała problemy podwarszawskich kierowców z węzłem Salomea. W końcu grudnia w Warszawie na pograniczu Włoch i Ursusa oddano do użytku wielki węzeł drogowy. Problem polega na tym, że kierowcy jadący z Żyrardowa, Otrębus czy Pruszkowa do Warszawy muszą stać w korkach. Powodem jest przeznaczenie tylko jednego pasa na przejazd wprost do Warszawy. Celem węzła Salomea było, jak wszyscy zakładają, usprawnienie ruchu na drodze 719. Spójrzmy na ten problem z punktu widzenia najlepszych praktyk zarządzania projektami.

Żeby zrozumieć ten problem z punktu widzenia zarządzania projektami, dobrze byłoby znać któryś z wielu modeli dojrzałości zarządzania projektami. Modele dojrzałości są szeroko stosowane w rozwiniętych krajach do sprawdzenia umiejętności potencjalnych wykonawców projektów, a potem do sprawdzania, czy wykonawca właściwie realizuje projekt. Pierwszym, najbardziej znanym i zapewne najczęściej stosowanym w praktyce (obok OPM3®, opracowanego przez Project Management Instituite, ale niedostępnego bezpośrednio w internecie) jest Capability Maturity Model® Integrated, CMMI® dostępny bezpłatnie dla każdego pod adresem
http://resources.sei.cmu.edu/asset_files/TechnicalReport/2010_005_001_15287.pdf
. CMMI® został opracowany na zlecenie amerykańskiego Departamentu Obrony przez Carnegie Mellon University, żeby pomóc rozwiązać amerykańskim państwowym instytucjom problemy związane z wyborem wykonawców projektów.

Zgodnie z CMMI® w każdym projekcie należy m. in. wykonać dwa procesy: weryfikację (str. 401) oraz walidację (str. 393). Weryfikacja produktów projektu jest to sprawdzenie, czy produkty te spełniają wymagania, które przed nimi stawiano. W przypadku węzła Salomea było to sprawdzenie, że węzeł został wykonany zgodnie z jego planem. Czyli że wszystko wykonano tak, jak życzył sobie projektant oraz tak, jak wymagają tego normy budowlane. Węzeł był odbierany przez kilka tygodni i niewątpliwie przeszedł weryfikację. Ale w projekcie należy wykonać także walidację.  Walidacja jest to sprawdzenie przydatności produktu projektu do funkcjonowania w docelowym środowisku. W przypadku węzła Salomea byłoby to sprawdzenie, czy rzeczywiście usprawni on ruch samochodów na drodze 719. Sprawdzenie przydatności do użytku po wybudowaniu węzła można by porównać do musztardy po obiedzie – w tej chwili przebudowa węzła pochłonęłaby zapewne następne miliony. Walidację należy więc wykonywać od samego początku realizacji projektu; poddawane jej powinny być już wymagania i specyfikacje produktu. CMMI® zaleca m. in. tworzenie prototypów i wykonywanie symulacji. Czyli dla węzła Salomea trzeba było zbudować prototyp i przeprowadzić symulację ruchu na tym węźle, wykorzystując dane o rzeczywistym ruchu samochodów. W czasach dostępności narzędzi symulacyjnych za cenę mikroskopijną, w porównaniu do 190 mln złotych wydanych na budowę węzła, wykonanie takiej symulacji nie stanowiłoby zbyt dużego problemu organizacyjnego, technicznego ani finansowego. Jednakże nic nie wskazuje na to, żeby dla węzła Salomea wykonano jego walidację odpowiednio wcześnie – i mamy fatalny skutek realizacji projektu. CMMI® mówi po prostu: jak nie wiesz, że to co robisz w projekcie przyda się komuś, to nie bierz się do roboty, bo zmarnujesz czas, pracę i pieniądze. Wiedza o istnieniu i zawartości modeli dojrzałości, a następnie jej praktyczne wykorzystanie, zapewne przyczyniłoby się do usunięcia codziennych problemów mieszkańców podwarszawskich miejscowości z dojazdem do Warszawy.

Przypadek węzła Salomea pokazuje po raz  kolejny, że bez wykorzystania współczesnej wiedzy o zarządzaniu projektami trudno jest efektywnie realizować projekty. O konieczności wprowadzenia modeli dojrzałości do praktyk kontraktowania i realizacji projektów publicznych pisałem już kilka razy, także na tym blogu. Ciekawe, kiedy do odpowiedni decydenci, na przykład pracujący w GDDKiA, zrozumieją, że jednym z ich podstawowych obowiązków jest wdrażanie najlepszych praktyk zarządzania projektami, aby uchronić budżet przed wyrzucaniem w błoto kolejnych milionów złotych.

Innowacyjność polskiego rządu

W zeszły piątek p. premier Bieńkowska zapowiedziała, że polskie przedsiębiorstwa dostaną duże pieniądze na wprowadzanie rozwiązań innowacyjnych. Najważniejszą organizacją gospodarczą w Polsce jest rząd polski. Bardzo mnie interesuje, w jaki sposób to właśnie przedsiębiorstwo będzie dawać przykład wdrażania rozwiązań innowacyjnych. Przydałoby się, bo na razie technologia zarządzania jest bardzo słaba. Strategia średnioterminowa rozwoju kraju została napisana w tonacji publicystycznej, a nie zarządczej. Strategia jest uznawana za zbiór dokumentów (!), a nie za zestaw decyzji najwyższego poziomu. Strategia nie jest zainteresowana wprowadzaniem podejścia projektowego do zarządzania (chociaż słowo „projekt” występuje w niej bardzo wiele razy). Nie dziwmy się więc, jeśli polskie projekty publiczne w dalszym ciągu będą powodowały regres a nie postęp polskiej gospodarki.

E-posterunek. Klęska policyjnego projektu.

W „Rzeczpospolitej” z 7 stycznia i z 8 stycznia 2014 opisywana jest afera z projektem e-posterunek. Na podstawie tylko tych dwóch tekstów można spróbować przeanalizować, jakie błędy popełniono w tym projekcie.

Cena, za którą kontrakt wygrała firma NetLine – 300 tys. zł. To mniej więcej roczny koszt pracy jednego (średniego) informatyka. Oznaczałoby to, że przetarg rozstrzygnięto za cenę właściwą dla bardzo prostego projektu. Projekt, który trwałby rok i zatrudniał nawet pięciu informatyków, byłby uważany za niewielki. Nie wierzę, żeby firma NetLine rzeczywiście chciała zrobić poważny system za takie pieniądze. Musiały być inne motywy.

Nieuprawnione przekazanie oprogramowania wytworzonego w Szczytnie zaliczyłbym do kategorii pogwałcenia ogólnych zasad prawa, a nie do kategorii złego zarządzania projektem.

Wymagania były wygodne dla dyrektora i firmy, która wygrała przetarg. Wygląda na to, że jeżeli projekt miał komitet sterujący, to nie było w nim przedstawiciela klienta; decyzje podejmowali wyłącznie sponsor i przedstawiciel wykonawcy. To poważny błąd w organizacji projektu.

CPI najpierw zapłaciła za produkt, a dopiero później zapłaciła za niego. Błąd kardynalny, oczywisty. Naturalną konsekwencją takiego podejścia był spór o to, komu system e-posterunek ma służyć. Wskazuje to na brak zarządzania interesariuszami – lub na zarządzanie interesariuszami bez uwzględnienia najważniejszego z nich, czyli przyszłych użytkowników: policjantów. W dobrze zorganizowanym projekcie sponsor w którymś momencie powinien wytłumaczyć: „Słuchajcie, nie mam pieniędzy, żeby spełnić wszystkie wasze potrzeby. Oceniam, że mam budżet na 60% wymagań. Ustalmy wspólnie, jak możemy zredukować zakres funkcjonalności systemu”. Fatalnym błędem w zarządzaniu interesariuszami było także odsunięcie policji kryminalnej od pracy nad systemem w 2010 roku. Błąd ten próbował nadrobić komendant Działoszyński, powołując w 2013 roku zespół, w skład którego weszli najważniejsi interesariusze. Ale zadaniem tego zespołu była już tylko ocena wytworzonego produktu, a nie udział w jego wytworzeniu. To za późno, żeby nadrobić wcześniejsze błędy. Zapewne błędy systemu wykryte w czasie testowania oprogramowania, na przykład zwiększenie pracochłonności zadań wykonywanych przez policjantów, były spowodowane wyłączeniem ich przedstawicieli z pracy nad tworzeniem systemu. Zadziałała zasada 1 – 10 – 100: wyeliminowanie błędu w czasie specyfikowania systemu kosztuje  jedną jednostkę, wyeliminowanie tego samego błędu w czasie tworzenia systemu – dziesięć jednostek, a wyeliminowanie go w czasie eksploatacji – sto jednostek.

Błędem na pograniczu zarządzania inetresariuszami i zarządzania zakresem była próba uszczęśliwienia wszystkich, w szczególności służb drogowych. Zgodnie z jedną z obiegowych prawd zarządzania projektami „maksimum = minimum”. Tzn. zrobienie w pierwszym etapie minimalnego zakresu systemu (który jednak zadowoli najważniejszych użytkowników) jest zwykle maksymalnym możliwym do osiągnięcia sukcesem. Mając określony budżet nie można próbować spełniać wszystkich wymagań, jakie pojawią się w otoczeniu projektu.

W czasie ustalania zakresu systemu zaczęły na jaw wychodzić poważne błędy. To znaczy, że nałożyły się dwie fazy projektu: faza specyfikowania systemu i faza jego wykonania. Takie podejście coraz częściej jest ostatnio stosowane, ponieważ zakłada się, że zawsze w trakcie realizacji projektu, w miarę uzyskiwania wiedzy użytkowników o systemie, zmieniają i są precyzowane się ich wymagania. Pytanie, czy takie podejście świadomie wprowadzono i zarządzano nim. Zapewne tak nie było, skoro wokół projektu panował bałagan.

W czasie testowania programu na wybranych komendach jednocześnie testowano kilka różnych wersji. Tworzenie i wypuszczanie do użytku to element bardzo trudnego obszaru zarządzania projektami informatycznymi, czyli zarządzania konfiguracją. Ten obszar zarządzania, mówiąc obiegowo, pilnuje żeby wszystkie składowe projektu do siebie pasowały: wymagania, kod źródłowy, wykonywany program, dokumentacja, wersje testów itp. Projekt najprawdopodobniej kiepsko sobie radził z zarządzaniem konfiguracją.

Aktualnie trwa śledztwo w sprawie niegospodarności. Ale śledztwo nie cofnie straconego czasu i wydanych pieniędzy. Zasadniczym pytaniem jest: co zrobić, żeby takie projekty nie kończyły się porażkami w przyszłości. Odpowiadając na to pytanie chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt: na to, co po angielsku nazywa się governance (dotychczas nie wymyślono dobrego polskiego odpowiednika tego pojęcia). Governance to reguły podejmowania zasadniczych decyzji dotyczących projektu, zwykle odnoszące się do ściśle określonych faz. Reguły te uwzględniają zarówno aktualną ocenę przydatności biznesowej jak i szanse powodzenia projektu. Na tej podstawie podejmuje się w szczególności decyzje o ewentualnych zasadniczych zmianach w projekcie, albo decyzję o zaniechaniu projektu. Wydaje się, że reguły te były definiowane (jeśli w ogóle były) na poziomie głównego zainteresowanego, czyli Centrum Projektów Informatycznych MAiC. Nie jest to właściwy sposób definiowania governance: reguły te powinny zostać zdefiniowane dla wszystkich informatycznych projektów publicznych. Ich przestrzeganie powinno być nadzorowane przez organ zewnętrzny w stosunku do zespołów projektów. Być może, śladem innych krajów, do nadzorowania najważniejszych polskich projektów publicznych należy powołać wyspecjalizowaną instytucję.

A więc wojna!

W „Gazecie Wyborczej” z dnia 14 czerwca Andrzej Kublik zamieścił tekst „Drogowa bitwa narodów”. Już sam tytuł prawie jawnie, chociaż nic nie wskazuje, że świadomie, odnosi się do kontradykcyjności realizacji projektów. Zgodnie z tekstem Manleya i współpracowników (Project Partnering: A Medium for Private and Public Sector Collaboration. Engineering Management Journal, 2007, 19 (2): 3-11), raportem Lathama (Constructing the Team, 1994, London: HMSO) oraz wieloma innymi publikacjami, realizacja projektów w krajach mających źle zorganizowany system zamówień publicznych przypomina wojnę. Pisałem o tym kilka razy na tym blogu, mówiłem na konferencjach.

Firma FCC zarzuca GDDKiA, że organizator przetargu nie poinformował o konieczności wymiany gruntu przy budowie obwodnicy Szczuczyna. Zaś GDDKiA zarzuca FCC, że nie realizuje przetargu. Gdzie leży prawda już za kilka lat zadecydują zapewne sądy. Jak twierdzą mądrzy ludzie, każdy projekt w krajach o systemie zamówień publicznych takim jak w Polsce, trwa siedem lat: rok na projektowanie, dwa lata na budowę i cztery lata na procesy sądowe. Wydaje się, że w przypadku obwodnicy Szczuczyna GDDKiA wprowadza istotną innowację, starając się skrócić ten czas o dwa lata eliminując niepotrzebną drugą fazę.

Przypadek obwodnicy Szczuczyna ilustruje tezę o konieczności zarządzania zmianami w trakcie realizacji projektu (także wielokrotnie poruszaną przeze mnie). W wielkich projektach przed rozpoczęciem prac nigdy nie uda się w sposób ostateczny zdefiniować ich zakresu, zawsze należy się liczyć ze zmianami. Strony zaangażowane w projekt powinny wkładać swoją energię we wspólne  rozwiązywanie napotykanych problemów, a nie w wykazywanie sobie, kto jest winny. Niezależnie od tego, czy FOC wykaże winę GDDKiA, czy odwrotnie, polscy kierowcy nie będą jeździć obwodnicą Szczuczyna. Czy nie lepiej byłoby wydawać pieniądze na budowę dróg, a nie na prawników?

Nie dajmy się zwariować rzeczniczce GDDKiA. Jej narzekania, że FCC nie wykonuje swoich prac to wewnętrzna sprawa GDDKiA. Z punktu widzenia podatnika za budowę dróg odpowiada nie FCC, ale właśnie GDDKiA. Sposób przygotowania przetargu, wybór wykonawcy i relacje z wykonawcami należy traktować jako działania i bezpośrednie efekty działań agendy rządowej. Zapowiedziane cotygodniowe raporty z postępu prac na innej budowie to niepotrzebne mydlenie oczu opinii publicznej. GDDKiA stara się w ten sposób odciąć od odpowiedzialności za niedostateczne postępy prac. Chyba że każdy taki raport będzie zaczynał się od tekstu: „Postęp prac GDDKiA w budowie drogi … wyniósł w ostatnim tygodniu …”

 Strona 4 z 7  « Pierwsza  ... « 2  3  4  5  6 » ...  Ostatnia »