Blog dr Stanisława Gasika. Dyskusja o polskich projektach, ich znaczeniu, sposobie realizacji
piątek Październik 20th 2017

Zakupy dostępnych produktów – kierunek zmian w PZP

W Australii, zamiast dyskusji o roli ceny w zamówieniach publicznych, zaproponowano inne dyskusje. Wiadomo, że wykonywanie produktów na zamówienie jest droższe, niż zakup produktów gotowych. W Australii sformułowano więc kilka zaleceń w tym zakresie. Po pierwsze, w każdym proponowanym zakupie, poszerzającym szeroko rozumiane zdolności obronne, jedna z wstępnych analizowanych opcji powinna odnosić się do zakupu gotowego produktu „z półki” – to jest zalecenie tzw. Raportu Kinnairda. Formułuje się też inne, dalej idące propozycje, na przykład, żeby jeśli zakup ma być robiony na zamówienie, nie „z półki”, to konieczne było uzasadnienie takiej decyzji (Raport Mortimera). Może by w Polsce też zacząć dyskutować na ten temat?

Propozycje polityczne w Australii musza mieć budżet

Ostatnio jestem w Australii, a konkretnie w ANAO, czyli Australian National Audit Office (co prawda tylko wirtualnie) i dowiaduję się różnych ciekawych rzeczy o organizacji tego kraju. Dowiedziałem się na przykład, że oni maja ustawę – Charter of Budget Honesty Act, co możemy przetłumaczyć jako Ustawa o Uczciwości Budżetu - która nakazuje przesyłanie do oceny Ministerstwa Finansów m. in. propozycji składanych w ramach kampanii wyborczych. A potem proces realizacji projektów inicjowanych w wyniku obietnic wyborczych, podlega kontroli ANAO. Kontrola ta wykazała, że projekty wyborcze z reguły przekraczały budżet, a jeden z nich nie uzyskał zapowiadanego przyspieszenia ze względu na wymogi procesu przetargowego, którego nie można było skrócić. Jest taki kraj, w którym politycy sami starają się bronić przed własnymi bzdurnymi pomysłami. Obietnice wyborcze w dobrze zorganizowanych krajach nie mogą być słowami rzucanymi na wiatr.

Ale proszę za bardzo w zachwyt nie popadać. ANAO stwierdziło, że w 2004 roku opozycyjna wówczas partia ALP nie przesłała do Ministerstwa Finansów do oceny żadnej swojej propozycji. Z kolei strona rządowa przysłała wszystkie najważniejsze. Z tym, że Ministerstwo zwróciło się do ALP o dodatkowe, konieczne do oszacowania budżetu, informacje – i tu poczułem się jak w domu: żadna z tych informacji nie została dostarczona. Z tym, że w Australii sytuacja ta była podstawą do refleksji systemowej: zalecono wykonanie przeglądu i modyfikację Charter of Budget Honesty Act.

Antypody kiełbasy wyborczej

Zgodnie z jednym z raportów ANAO (Australijski odpowiednik naszego NIK), w 2005 roku minister w australijskim gabinecie cieni Australijskiej Partii Pracy (Australian Labor Party, ALP) zapowiedział, że jeśli ALP dojdzie do władzy, to utworzy Infrastructure Australia, jednostkę federalną, mającą na celu współpracę z rządami stanowymi, aby efektywnie realizować projekty tworzące nowe obiekty infrastrukturalne. Kiedy ALP rzeczywiście wygrała wybory, Infrastructure Australia zostało utworzone – i, jak twierdzi raport ANAO, usprawnia realizację australijskich projektów infrastrukturalnych.

Czy ktoś wyobraża sobie, żeby w Polsce:

  • przedmiotem kampanii wyborczej były konkretne rozwiązania organizacyjne, usprawniające funkcjonowanie państwa?
  • w szczególności, żeby przedmiotem kampanii wyborczej były projekty publiczne?
  • żeby konkretne obietnice, złożone w trakcie kampanii, zostały zrealizowane?
  • i w wyniku realizacji tych obietnic, państwo lepiej funkcjonowało?

Według mnie to są antypody sposobów działania polskich partii politycznych.

Podobne procesy funkcjonują też, na przykład w Brazylii, czemu miałem okazję niedawno przyglądać się osobiście. Tam obietnice wyborcze są obowiązkowo przetwarzane na strategie działania administracji, która z kolei jest przetwarzana na plany wieloletnie, plany wieloletnie na plany roczne. Na podstawie planów rocznych uruchamiane są programy i projekty.

Może to dlatego, że ani w Australii ani w Brazylii w menu nie jest popularna kiełbasa, ani jej szczególny gatunek: kiełbasa wyborcza?

Będziemy uczyć Ukrainę zarządzania!

Pani Premier Kopacz pojechała wraz z dużą ekipa towarzyszącą na Ukrainę i obiecała pomoc. W ekipie był między innymi prezes Najwyższej Izby Kontroli, p. Krzysztof Kwiatkowski. Po przyjeździe p. Kwiatkowski w wywiadzie radiowym wyjaśnił, na czym będzie polegała pomoc: będziemy Ukrainę „uczyć, jak przygotowywać różne
projekty, programy, jak je przeprowadzić i jak je rozliczyć. […] chcielibyśmy zrobić wszystko, żeby ten nasz wschodni sąsiad działał według najwyższych standardów.”

Czyli Ukraina będzie zarządzać projektami tak jak Polska. Będą mieli swoje autostrady opóźnione o lata, linie metra wybudowane z wielkim opóźnieniem i nie oddawane do użytku, będą marnotrawione odpowiedniki setek milionów złotych na niepotrzebne okręty, przemysł budowlany powinien im upadać po organizacji wielkich imprez. Tu rzeczywiście Ukraińcy chyba mogą się sporo nauczyć, bo u nich przemysł budowlany nie podupadł po Euro 2012, zaś w Polsce wiele firm budowlanych upadło, między innymi dzięki nieumiejętnej organizacji przetargów publicznych.

Zapewne polscy specjaliści będą nauczać Ukrainę, jak pisać martwe, nigdy nie używane, strategie, jak nie wprowadzać innowacyjności w administracji publicznej. Czy na prawdę Ukraińcy sobie na to zasłużyli?… Polska lepiej by się przysłużyła Ukrainie, gdyby kształciła więcej ukraińskich studentów.

Mój pełny tekst na ten temat można znaleźć w „Dzienniku Gazecie Prawnej” nr 16 (3909) z 2015-01-26, tutaj
http://edgp.gazetaprawna.pl/index.php?act=mprasa&sub=article&id=502472
.

Jak powinno działać państwo?

Działanie nowoczesnego państwa powinno się opierać na pięciu filarach.

1. Zarządzanie strategiczne. Każda instytucja publiczna powinna mieć strategię, określającą cele do osiągnięcia. Cele powinny być mierzalne; powinny być precyzyjnie określone wskaźniki osiągania tych celów.

2. Nastawienie na efektywność. Administracja powinna dążyć do osiągania stawianych przed nią celów. W przypadku zaburzeń w osiągania celów, odpowiednie władze powinny reagować, na przykład realizując odpowiedni plan awaryjny.

3. Zarządzanie projektami i programami. Administracja publiczna powinna umieć realizować projekty oraz ich zbiory realizujące wspólne cele – czyli programy. Do realizacji projektów publicznych powinny być dopuszczane wyłącznie te firmy, które umieją zarządzać projektami.

4. Innowacyjność. Administracja publiczna powinna mieć wbudowane mechanizmy wymuszające innowacyjność. Każdy pracownik, który chce coś ulepszyć, powinien wiedzieć do kogo się w tej sprawie zgłosić; najlepsze pomysły powinny być wdrażane do realizacji. Innowacyjność powinna być premiowana. Żaden dobry pomysł nie powinien się zgubić.

5. Nastawienie na wiedzę. Decyzje powinny być podejmowane na podstawie rzetelnej wiedzy. Może być to wiedza gromadzona przez systemy informatyczne, może to być wiedza ekspertów – jeśli obszar działalności publicznej źle funkcjonuje, to należy powołać zespół ekspertów, którego celem powinno być opracowanie sposobów wyjścia z kryzysu. Zadaniem administracji powinno być wdrożenie zaleceń ekspertów (którzy oczywiście muszą wiedzieć, jakie są uwarunkowania ich decyzji, także finansowe).

Nowoczesne państwo to takie państwo, które działa w taki właśnie sposób. Kwestia tego, czy biskupi biorą czy nie biorą udziału w uroczystościach publicznych nie ma związku z nowoczesnością (chociaż niektórzy politycy chcą nam wmówić coś innego).

To są najważniejsze wnioski, które wyciągnąłem z konferencji waszyngtońskiej konferencji Gov 2020 (o której już wspominałem na tym blogu). Mój pełny tekst na ten temat mogą Państwo znaleźć w Dzienniku Gazecie Prawnej nr 233 (3874) z 2014-12-02 tutaj 
http://edgp.gazetaprawna.pl/index.php?act=mprasa&sub=article&id=498603
.

Dlaczego nie udały się wybory samorządowe w 2014 roku?

Wybory Samorządowe 2014, tak jak każde inne wybory, należą do kategorii prac nazywanych „projektami”. A więc, żeby zagwarantować sukces wyborów, należy stosować metody zarządzania projektami.

Na sukces projektu publicznego, czyli na przykład wyborów, wpływają trzy podstawowe czynniki: regulacje prawne, sposób przeprowadzenia przetargu oraz sposób realizacji projektu przez firmę zewnętrzną, pod nadzorem instytucji publicznej. W następnych sekcjach opracowania zawarłem próbę analizy tych czynników i ich wpływu na porażkę projektu Wybory Samorządowe 2014.

Prawo zamówień publicznych. W ustawie tej projekt nie występuje jako forma zarządzania. PZP uznaje trzy formy zakupów: dostawy, usługi i roboty budowlane. Projekt, w szczególności informatyczny, na pewno nie jest robotami budowlanymi. Projekt także nie jest „dostawą”, bo dostawa jest to zakup czegoś „na wagę” albo „na sztuki”. Pozostają więc „usługi”. Usługa jest to „(…) użyteczny proces niematerialny, który wytwarza praca ludzka w procesie produkcji poprzez oddziaływanie na strukturę określonego obiektu.”  Produkt projektu informatycznego jest materialny – to system wraz z całą dokumentacją i innymi potrzebnymi składowymi.  Definicja usług jest więc właściwa na przykład dla wywozu nieczystości czy zapewnienia ochrony budynków ale na pewno nie dla projektów. Jednakże zamawiający projekty publiczne muszą się zdecydować na którąś z tych opcji i najczęściej uznają, że realizacja projektu publicznego należy do tej samej kategorii działań, co wywożenie nieczystości – usług. Takie zakwalifikowanie projektów ma zasadnicze znaczenie dla możliwości wymagania zarządzania nimi: PZP nie wymaga sprawnego zarządzania projektami, bo nie może, skoro nie wie, że one istnieją. Wiele regulacji krajowych, na czele z Federalnymi Regulacjami ws. Zakupów w USA, nie tylko traktują projekty jako jeden z podstawowych sposobów realizacji zamówień publicznych, ale wymagają od firm startujących w przetargach certyfikatów potwierdzających te umiejętności. Pierwsza, zapewne najważniejsza przyczyna porażki projektu Wybory Samorządowe 2014 (a także wielu innych projektów publicznych), leży po stronie polskich regulacji prawnych, które są kompletnie nieprzystosowane do realizacji projektów.

Czy KBW mogło w tej sytuacji lepiej zorganizować przetarg? PZP nie zabrania odnoszenia się do przedmiotu zamówienia jako projektu. Niektóre przetargi publiczne są więc organizowane z odniesieniem się do technik zarządczych koniecznych do zapewnienia sukcesu zamawianych projektów. Pojawiają się wymagania dotyczące posiadania personelu wykwalifikowanego w realizacji projektów, stosowania technik gwarantujących właściwe określenie lub doprecyzowanie produktów (w języku zarządzania projektami mówi
się o „zarządzaniu zakresem projektu”), właściwego raportowania postępu prac projektu (to nazywamy „analizą wartości wypracowanej projektu”), zarządzania ryzykiem projektu oraz innych metod zarządzania specyficznych dla projektów. W niektórych przetargach publicznych ocena podejścia do zarządzania projektem stanowi wyodrębnioną część systemu oceny oferty. Niemożliwa jest w tej chwili analiza przetargu na system informatyczny wyborów samorządowych 2014, ponieważ KBW usunęło jego specyfikację ze swych stron (nb. przyznając się w ten sposób do swojej oczywistej niekompetencji). Ale na stronach KBW można znaleźć dokumentację przetargu na budowę i utrzymanie oprogramowania dla wyborów uzupełniających w roku 2015. Zakładam, że w sposób analogiczny opracowano przetarg dla wyborów samorządowych 2014. Specyfikacja ta nie nakazuje wykazania się – na przykład poprzez dysponowanie certyfikowanymi kierownikami projektów – personelem umiejącym zarządzać projektami. W żadnym innym miejscu nie ma także wymagania odniesienia się w projekcie do zarządzania nim. W szczególności umiejętność zarządzania projektem nie stanowi kryterium oceny oferty. Druga przyczyna porażki projektu Wybory Samorządowe 2014 to brak wymagania właściwych metod zarządzania ze strony Krajowego Biura Wyborczego.

Ale gdyby wybrana firma, przez przypadek (z punktu widzenia reguł przetargu) umiała zarządzać projektami, sytuacja nie musiałaby być katastrofalna. Trzeciej grupy przyczyn aktualnej sytuacji projektu wyborów samorządowych 2014 należy szukać w firmie, która realizowała ten projekt. Firma ta nie usunęła swojej strony internetowej i można tam szukać informacji o podejściu do zarządzania projektami. Jedyne odniesienie się do elementu zarządzania to bardzo ogólna informacja, że „przekładamy jakość nad ilość”. Nie ma ani słowa o podejściu do zarządzania projektami – widocznie firma nie jest w stanie pochwalić się niczym w tym zakresie. Nie ma nic o kwalifikacji personelu w zakresie zarządzania projektami, nie ma nic o stosowanych metodach zarządczych. Brak takich informacji powinien  nakazać KBW szczególną czujność. Każdy specjalista od zarządzania projektami stwierdziłby, że powierzenie takiej firmie realizacji tak niesłychanie ważnego projektu jak budowa sytemu dla wspomagania wyborów, jest obarczone potężnym ryzykiem – w zasadzie projekt nie ma prawa się udać. Trzecia przyczyna porażki projektu Wybory Samorządowe 2014 to brak kwalifikacji w zakresie realizacji projektów w firmie, która opracowywała system informatyczny.

Zreasumujmy. Źle zorganizowany przetarg ogłosiła, na podstawie złego prawa, niekompetentna w zakresie zarządzania projektami instytucja. W efekcie tak zorganizowanego przetargu projekt został powierzony firmie, która nie wykazuje się umiejętnościami w zakresie realizacji projektów.

Na podstawie powyższej analizy można sformułować główne zalecenia, zarówno dla Krajowego Biura Wyborczego, jak i dla całości polskiego sytemu projektów publicznych

Należy uznać KBW za firmę projektową, czyli firmę, której głównym celem jest realizacja projektów. W związku z tym w organizacji tej należy wprowadzić metody zarządzania skuteczne w instytucjach projektowych. W szczególności należy utworzyć Biuro Zarządzania Projektami, zatrudnić personel mający potwierdzone odpowiednimi certyfikatami kwalifikacje oraz należy zdefiniować i opracować procesy projektowego zarządzania, zaczynając od zdefiniowania celów i planu strategicznego.

Należy pójść śladem najbardziej rozwiniętych państw i uznać, że zarządzanie projektami jest strategiczną umiejętnością konieczną do rozwoju i funkcjonowania kraju.

Należy zmodyfikować PZP tak, żeby projekty istniały tam jako specyficzna forma realizacji prac. Umożliwi to wymaganie od firm realizujących projekty stosowania właściwych metod zarządzania. Ponieważ specyfika projektów jest bardzo różna od innych prac opisanych w PZP, należy rozważyć uchwalenie osobnego Prawa Projektów Publicznych. Wraz z zespołem opracowaliśmy „Raport. Projekty publiczne w Polsce. Stan aktualny, analiza, propozycje”. Raport ten opisuje stan aktualny oraz sugeruje wykonanie 23 (dwudziestu trzech) głównych działań, które, korzystając z doświadczeń innych krajów, należałoby wprowadzić w Polsce w obszarze projektów publicznych.

Rozszerzona wersja tego tekstu ukazała się w „Dzienniku Gazecie Prawnej” 20 kwietnia pod tytułem „Wybory samorządowe 2014 jako projekt. Analiza porażki„.

Czy polska administracja jest za duża czy nieefektywna?

We wczorajszej „Rzeczpospolitej” (23 grudnia 2014) na pierwszej stronie ukazał się tekst „Administracja puchnie”, w którym autorka informuje o rozroście administracji. Czy w ten sposób Autorka sugeruje, że każdy nowy urząd jest i byłby zły? Ja jestem pewien, że kilku urzędów w polskiej administracji brakuje. Na przykład urzędu, który zajmowałby się efektywnością wydawania pieniędzy przez rząd. W Stanach Zjednoczonych zajmuje się tym Biuro Zarządzania i Budżetu (Office of Management and Budget), podlegające bezpośrednio prezydentowi. Brakuje też, na przykład, instytucji analogicznej do brytyjskiego Zarządu Głównych Projektów (Major Project Authority), który jest odpowiedzialny za największe brytyjskie projekty, w ten sposób chroniąc podatnika przed takimi katastrofami jak korweta Gawron czy opóźniona o wiele lat budowa drugiej linii metra w Warszawie.

Jest kilka zagadnień, o których trzeba pamiętać dyskutując o administracji publicznej, jej rozmiarze i efektywności.

Po pierwsze: strategia. Rząd i administracje niższego poziomu muszą poważnie traktować zdefiniowane przez siebie strategiczne kierunki rozwoju. Czy premier Kopacz ogłaszając plan prac swojego rządu odniosła go do obowiązujących strategii? Nie – jest to pośrednim dowodem właśnie niepoważnego traktowania przyjętych strategii. Jeśli ktoś chce utworzyć nowy urząd, to musi wskazać, jaki cel strategiczny urząd ten pomoże osiągnąć. Ma być Elektroniczny Punkt Kontaktowy (EPK)? Jeżeli zostanie uzasadnione, że przyczyni się do realizacji konkretnego celu – to należy rozważyć jego utworzenie. Jeśli nie, to należy o nim zapomnieć. Ale wskazanie celu strategicznego to nie wszystko. Inicjator powinien opracować plan działania na okres co najmniej pięciu lat, w którym określi korzyści (finansowe i niefinansowe) oraz koszty funkcjonowania tego urzędu. Jeśli korzyści mają być niefinansowe, to należy określić sposób ich mierzenia. Może EPK skróci czas uzyskiwania dostępu do informacji gospodarczej? Jeśli tak, to proszę podać sposób mierzenia tego czasu oraz wdrożyć mechanizmy mierzenia. I bardzo ważne: plany te muszą być publikowane w miejscach dostępnych tym wszystkim, którzy chcą się nimi – być może krytycznie – zająć. Musi także istnieć możliwość śledzenia najpierw postępów w organizacji nowego urzędu, a później efektów jego działania.

A co zrobić z istniejącymi urzędami i przerostem ich zatrudnienia? W przedsiębiorstwach prywatnych mechanizmem napędzającym efektywność jest konkurencja i chęć zysku, które wyzwalają kreatywność właścicieli i pracowników. Z kolei kreatywność prowadzi do innowacyjności. W administracji publicznej (podobnie, zresztą, jak i w sektorze prywatnym) zapewne nie wszyscy pracownicy będą kreatywni i innowacyjni. Ale dajmy szansę tym, którzy wierzą, że instytucje publiczne można usprawnić. Dajmy sygnał, poparty odpowiednimi działaniami, że czekamy na usprawnienia. Wprowadźmy odpowiedzialność za poprawę efektywności procesów pracy. Może zorganizujmy, tak jak to jest w Stanach Zjednoczonych, portal, w którym potrzebujący nowych rozwiązań będą mogli je opisywać (wraz z kwotami przeznaczonymi na nagrody za ich rozwiązanie), zaś osoby mające pomysły będą mogły zgłaszać propozycje rozwiązań tych problemów. Może trzeba określić odpowiedzialność za efektywność realizacji zadań? W każdym razie konieczne jest wprowadzenie mierzenia efektywności realizacji procesów. Na przykład dla procesu wydawania zezwolenia (na cokolwiek): ile czasu proces trwa? Jak pracochłonna, wliczając wszelakie narzuty,  jest jego realizacja? Ile średnio kosztuje wydanie jednego zezwolenia? Ile jest odwołań od decyzji? Instytucje państwowe powinny mieć obowiązek usprawniania miar efektywności. Kreatywność i innowacyjność, w połączeniu z wymogiem usprawniania efektywności procesów, powinny doprowadzić do redukcji nieuzasadnionych kosztów. Żądanie obcięcia administracji „jak leci” o 10% czy 20% jest to rąbanie toporem na ślepo.

Argentyńskie projekty publiczne

W zeszłym tygodniu wróciłem z dalekiej ale krótkiej podróży do Buenos Aires. Fascynujące miasto! Zostałem zaproszony przez jeden z największych banków argentyńskich, Banco de la Provincia de Buenos Aires na międzynarodowe seminarium „Rząd jako motor innowacji technologicznych”. Wygłosiłem tam referat „Współczesne zarządzanie projektami publicznymi jako narzędzie rozwoju gospodarczego”. Starałem się przekazać główną myśl: bez umiejętności zarządzania projektami w instytucjach publicznych nie będzie rozwoju. Na seminarium był między innymi Daniel Sciolli, gubernator prowincji Buenos Aires, prawdopodobny przyszłoroczny kandydat peronistów na prezydenta kraju. Następnego dnia opowiadałem w Oddziale Buenos Aires Project Management Institute o zarządzaniu projektami jako narzędziu nowoczesnej administracji publicznej.

Trochę szkoda, że bardziej od rządu polskiego sprawami projektów publicznych interesują się rząd Argentyny i tamtejsi finansiści.

Po wizycie w projektach publicznych Stanów Zjednoczonych i Kanady

W ramach mojego projektu finansowanego przez NCN, dotyczącego krajowych systemów realizacji projektów publicznych, byłem przez większość września w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Dwa tygodnie w Waszyngtonie, tydzień w Toronto i pięć dni w Ottawie.  W Waszyngtonie udało mi się dostać na konferencję Government 2020, przeznaczoną wyłącznie dla pracowników administracji federalnej USA. Konferencja w zasadzie poświęcona całości funkcjonowania administracji (ani słowa o polityce!), ale realizacja projektów była jednym z tematów obecnych w większości wystąpień. W Stanach nie dyskutuje się, jak trzeba robić projekty czy programy. To już wiadomo, amerykańskie regulacje nie pozwalają startować w przetargach firmom nie umiejącym zarządzać projektami. Każda firma chcąca wziąć udział w  dużym przetargu musi mieć certyfikat zgodności systemu księgowego z normą ANSI 748, opisującą systemy zarządzania wartością wypracowaną. GAO, czyli amerykański NIK, instytucja nadająca ton metodykom realizacji projektów federalnych w USA, pracuje w tej chwili nad wypracowaniem zaleceń dotyczących stosowania metodyk zwinnych w projektach publicznych (nb. zostałem zaproszony jako zewnętrzny ekspert do tych prac). Zalecenia dotyczące tradycyjnej realizacji projektów oni wprowadzili wiele lat temu, nad tym już się prawie nie dyskutuje.

Wracając do Government 2020. Tematy tej konferencji stały się dla mnie pożywką do określenia pięciu filarów współczesnej „technologii rządzenia”. Są to: strategia, projekty i programy, nastawienie na efektywność, zarządzanie wiedzą i innowacyjność. Niedługo mój tekst dotyczący tych zagadnień zapewne ukaże się w „Rzeczpospolitej”.

W Kanadzie najciekawszy zapewne był udział w spotkaniu Portfolio Management Office w Ministerstwie Zatrudnienia i Rozwoju Społecznego (największe ministerstwo kanadyjskie), poświęconym planowaniu budżetu (czyli portfela projektów) na rok przyszły. Proces zarządzania portfelem żyje, jest usprawniany i stosowany.

Poza tym spotkania, spotkania, spotkania… Z pracownikami federalnych i lokalnych administracji, z konsultantami pracującymi dla projektów publicznych. W pomocy w organizacji spotkań niezastąpiona okazała się Winnie Liem, liderka Wspólnoty Praktyków PMI zajmującej się projektami publicznymi. Dziękuję, Winnie!

Ciekawostka klimatyczna: w dniu, kiedy byłem w Richmond, Virginia, było niezwykle gorąco. Po powrocie do Waszyngtonu następnego dnia sprawdziłem tę temperaturę. Okazało się, że właśnie 2 września, po południu (kiedy spacerowałem po mieście, między wywiadem a odjazdem pociągu) w Richmond stwierdzono wyrównanie najwyższej w historii temperatury: 100 F!

Kolejna nowelizacja Prawa zamówień publicznych znów lekceważy współczesną wiedzę

W „Rzeczpospolitej” z 26 sierpnia ukazał się mój artykuł, dotyczący ostatniej nowelizacji Prawa zamówień publicznych, pod tytułem (nadanym przez Redakcję) „Za wcześnie na radość”. Proponuję tam – mogę powiedzieć: jak zwykle – rozwiązania konieczne do usprawnienia polskiego systemu projektów publicznych, a znów nieobecne w nowelizacji. Jak zwykle zwracam uwagę, że Szanowni Ustawodawcy nie korzystają z wiedzy naukowej o zarządzaniu projektami ani o zarządzaniu kontraktami. Cóż, widocznie są głęboko przeświadczeni o swojej wyższości intelektualnej nad profesorami czy innymi doktorami z obcych uniwersytetów. Ja tej pewności nie podzielam. Nic nie wskazuje też na to, żeby czerpali wiedzę z rozwiązań z innych krajów, które doszły do poziomu rozwoju trochę wyższego, niż Polska.

A więc: do kontraktów należy wprowadzić partnerskie podejście. Realizacja projektów powinna być uznana za strategiczną umiejętność konieczną do rozwoju kraju. Należy utworzyć Krajowy System Realizacji Projektów Publicznych. Biura Zarządzania Projektami Publicznymi powinny wspierać realizację projektów publicznych. Do przetargów należy obowiązkowo wprowadzić opis ryzyk, zagrażających projektom. Należy wykonać naukową, systematyczną analizę sytuacji w zakresie polskich projektów. Należy rozważyć uchwalenie osobnego Prawa Projektów Publicznych.

Pełny tekst pod adresem:
http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/705506,1135786-Kolejna-nowelizacja-prawa-zamowien-publicznych–Za-wczesnie-na-radosc.html?p=1
.

 Strona 3 z 7 « 1  2  3  4  5 » ...  Ostatnia »