Blog dr Stanisława Gasika. Dyskusja o polskich projektach, ich znaczeniu, sposobie realizacji
piątek Październik 20th 2017

Śniadanie prasowe na temat reform polskiego państwa

Akademia Finansów i  Biznesu Vistula zorganizowała spotkanie, tzw. „śniadanie prasowe” poświęcone moim propozycjom reform polskiego państwa. Prowadził je bardzo sprawnie profesor Wawrzyniec Konarski. To było spotkanie podsumowujące moje propozycje zmian w administracji publicznej – mniej więcej te, które opisałem w artykule w „Rzeczpospolitej”  23 września. Prezentacja pokazana na spotkaniu jest dostępna tutaj, a materiały po-spotkaniowe tutaj.

Jak usprawnić Najwyższą Izbę Kontroli

Najwyższa Izba Kontroli musi być niezależna od wpływów politycznych. Stanowisko prezesa NIK nie może być łupem partii politycznych. Na stanowisko to możliwość kandydowania powinny mieć osoby z odpowiednio długim stażem w instytucjach kontroli publicznej. Ale sama NIK nie powinna pozostawać poza kontrolą. W innych krajach, po zakończeniu każdego roku pracy, losowanych jest kilka wyników audytów, które następnie są oceniane przez najwybitniejszych fachowców z danej branży.

NIK zajmuje się głównie rutynową działalnością operacyjną kontrolowanych instytucji. Zaledwie ok. 20% kontroli dotyczy projektów i programów. Jakość tych kontroli jest bardzo zła, czego przykładem mogą być wyniki kontroli budowy gazoportu czy wyborów samorządowych 2014. NIK nie zajmuje się zarządzaniem innowacyjnością ani zarządzaniem strategicznym w instytucjach państwowych. Oznacza to, że NIK nie potrafi wspomagać rozwoju kraju.

W innych krajach, np. w Stanach Zjednoczonych czy Australii, tamtejsze odpowiedniki NIK zajmują się nie tylko kontrolą, ale i kształtowaniem sposobów funkcjonowania administracji w kontrolowanych obszarach. Służą temu publikowane przez krajowe izby audytowe zalecenia dotyczące zarządzania. Polska NIK nie prowadzi takiej działalności.

O tych sprawach pisałem w artykule w „Dzienniku Gazecie Prawnej” nr 199 (4092) 13 października 2015
http://prawo.gazetaprawna.pl/artykuly/899241,jak-usprawnic-najwyzsza-izbe-kontroli.html
.

Jak usprawnić polską administrację publiczną?

Jednym z głównych obszarów, które należy w Polsce usprawnić, jest szeroko rozumiana administracja publiczna – od sposobu formułowania jej celów w kampaniach wyborczych, aż po realizację konkretnych projektów i realizację zakupów publicznych. Żadna z sił politycznych, kandydujących w wyborach, nie przedstawiła swojego programu w tym obszarze. W artykule w „Rzeczpospolitej” opisałem zarys proponowanych reform, które powinny w sposób zasadniczy usprawnić funkcjonowanie polskiej administracji.

Należy usprawnić system wyborczy. Należy wprowadzić konstytucyjną skargę wyborczą, której celem będzie sprawdzenie zgodności obietnic wyborczych z zakresem uprawnień stanowiska, którego wybory dotyczą. Należy wprowadzić rzeczywiste zarządzanie strategiczne. Każdy podmiot publiczny powinien mieć strategię. Tylko zadania związane z realizacją celów strategicznych powinny być realizowane. Należy uznać zarządzanie projektami i programami za strategiczną umiejętność, konieczną do rozwoju państwa. Należy utworzyć Biuro Głównych Projektów, odpowiedzialne za najważniejsze projekty publiczne. Realizacja projektów publicznych powinna być nadzorowana przez niezależne ciało. W administracji publicznej należy zarządzać efektywnością działania. W szczególności, jeśli cel strategiczny, zadanie czy projekt nie są realizowane zgodnie z planem, to osoba odpowiedzialna powinna być zobowiązana do opracowania planu naprawczego, przywracającego jego realizację zgodnie z planem. W celu nadzorowania efektywnego zarządzania powinno zostać utworzone Biuro Efektywności Administracji. Prawo zamówień publicznych, nastawione przede wszystkim na zapewnienie równości dostępu do zamówień publicznych, powinno być zastąpione prawem zakupów publicznych, nastawionym na skuteczność realizacji zakupów.

Pełny tekst można znaleźć tu:
http://www.sybena.pl/dokumenty/Projekty-Publiczne/RZ-Jak-Usprawnic-administracje-publiczna-Gasik.pdf
.

 

UZP nie chce zmian w Prawie Zamówień Publicznych

Na stronach Urzędu Zamówień Publicznych można znaleźć opis postępowania z nową wersją Prawa Zamówień Publicznych. W ramach tego procesu Akademia Finansów i Biznesu Vistula złożyła moją opinię
http://www.sybena.pl/dokumenty/Projekty-Publiczne/Gasik-Analiza-Modyfikacji-Prawa-Zamówień-Publicznych-2015.04.17.pdf
. W piśmie do szefowej Komitetu Stałego Rady Ministrów
http://legislacja.rcl.gov.pl/docs/2/12271652/12284995/12284996/dokument174208.pdf
 p. Prezes UZP stwierdza m. in., że: „Projekt ustawy był przedmiotem uzgodnień międzyresortowych, konsultacji publicznych i opiniowania. Zgłoszone uwagi miały charakter poprawek merytorycznych (niezbędnych uzupełnień, w tym dodatkowych zmian w innych ustawach, doprecyzowania poszczególnych przepisów), a także redakcyjnych.” P. Prezes mija się z prawdą (czego, zresztą, zabrania mu polskie prawo) – moje uwagi były czysto merytoryczne, nie były „niezbędnymi uzupełnieniami” ani „poprawkami redakcyjnymi”.

W ten sposób UZP, organ Rządu, pokazuje rzeczywisty stosunek do innowacyjności – instytucja ta nie jest zainteresowana usprawnianiem systemu zamówień publicznych w Polsce. Takie zachowanie można zakwalifikować jako dobrze znany w obszarze zarządzania interesariuszami tzw. „Syndrom NIMBY (Not IN My BackYard)”. Syndrom ten polega na tym, że określony podmiot teoretycznie zgadza się na coś – ale pod warunkiem, że to coś nie będzie go bezpośrednio dotyczyło. Rząd teoretycznie jest zainteresowany innowacyjnością – ale na pewno nie w obszarze jego działania.

Stany Zjednoczone będą mieć prawo zarządzania projektami

Senat Stanów Zjednoczonych rozpoczął prace nad sposobami zarządzania programami i projektami w administracji federalnej. Zgodnie z proponowaną regulacją aministracja federalna ma przyjąć standardy, polityki i wytyczne dla zarządzania programami i projektami, obowiązujące we wszystkich agencjach. Standardy dla instytucji rządowych mają być oparte na narodowych standardach zarządzania projektami, czyli na dokumentach Project Management Institute (w których tworzeniu mam znaczący udział). Mają być także wdrożone sposoby kontrolowania, czy agencje rzeczywiście realizują te zalecenia. Utworzona zostanie Rada Polityki Zarządzania Programami (Program Management Policy Council, PMPC). GAO, czyli amerykański NIK, ma prowadzić przeglądy portfeli, szukając programów i projektów zagrożonych wysokim ryzykiem. Każda instytucja ma mieć osobę, podporządkowaną bezpośrednio jej szefowi, odpowiedzialną za rozwój umiejętności zarządzania programami i projektami. Osoba ta ma opracować i wdrożyć strategię usprawniania realizacji programów i projektów, zawierającą m. in. sposoby szkolenia dyrektorów programów i kierowników projektów, program mentoringu, ścieżki rozwoju w obszarze zarządzania programami i projektami, bodźce dla zatrudniania najlepszego personelu w tym obszarze, sposoby zbierania i rozpowszechniania doświadczeń, narzędzia i wzorce służące zbieraniu danych. PMPC będzie ciałem federalnym, działającym ponad instytucjami federalnymi. PMPC będzie doradzać zastępcy dyrektora Biura Zarządzania i Budżetu (Office of Management and Budget, OMB), będzie pracować nad programami, uznanymi przez GAO za obciążone dużym ryzykiem. PMPC będzie pracować nad usprawnieniem praktyk zarządzania programami i projektami.

Uchwalenie tej ustawy będzie milowym krokiem w rozwoju zarządzania projektami publicznymi – najbardziej zaawansowana technologicznie i organizacyjny kraj świata pokazuje kierunki rozwoju działań, mających na celu usprawnienie funkcjonowania administracji, oparte na zarządzaniu programami i projektami. Dotychczas zbliżone regulacje, ale przyjęte na poziomie wykonawczym, rządowym, obowiązują w Kanadzie.

Wprowadzenie specjalnego prawa projektów publicznych w Polsce proponowałem w zeszłym roku, zanim w USA rozpoczęto te prace, w artykule dotyczącym jednej z poprzednich modyfikacji Prawa Zamówień Publicznych (Rzeczpospolita, 26 sierpnia 2014, Za wcześnie na radość
http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/705506,1135786-Kolejna-nowelizacja-prawa-zamowien-publicznych–Za-wczesnie-na-radosc.html?p=2
).

Podróż do administracji australijskiej

Po ponad roku przygotowań, przede wszystkim dzięki staraniom nieocenionego Davida Smitha z rady miejskiej Cowry (oraz funduszom z Narodowego Centrum Nauki), jestem w Australii i przyglądam się, jak Australia realizuje swoje projekty publiczne.

Zacząłem z „górnego c”: od spotkania w parlamencie z p. posłem Angusem Taylorem, który na najwyższym poziomie, jako członek Połączonej Komisji (Izby Reprezentantów i Senatu) ds. Audytów i Wydatków kontroluje publiczne wydatki i projekty. Pan poseł za najważniejsze w projektach publicznych uznał właściwe określenie celów, jakie mają być dzięki nim osiągane. Potem przeciwległy poziom organizacyjny - u mojego gospodarza w hrabstwie Cowra spotkanie z dyrektorami odpowiedzialnymi za projekty. P. dyrektor ds. infrastruktury na tym spotkaniu nieoficjalnie ogłosił pozostałym dyrektorom, że w najbliższym czasie utworzy Project Management Office. Kolejne spotkanie z p. Andy Morrisonem, emerytowanym członkiem Regional Development Australia, pracującym dla stanu Nowej Południowej Walii. P. Morrison opowiadał, jak trzeba koordynować projekty stanowe i federalne, aby uzyskać właściwy efekt. Następnie spotkałem się niedaleko od Sydney z dyrektorem mi konsultantem firmy specjalizującej się w doradzaniu w realizacji projektów (publicznych) dla marynarki australijskiej. Obydwaj bardzo narzekali na formalności związane z projektami publicznymi. Ale, z drugiej strony, znajomość procesów zakupów publicznych, jest wartościowym towarem na rynku.

A przede mną jeszcze spotkania w hrabstwie Parkes (znanym z największego w Australii teleskopu, „the Dish”, ale nie on będzie głównym przedmiotem moich zainteresowań). Do Parkes ściągnęły mnie badania Nathana Koeniga, który analizuje sposoby zarządzania projektami we wszystkich hrabstwach Nowej Południowej Walii. To badania trochę podobne do moich – ja porównuję kraje, a Nathan – gminy. Potem, znów w Canberze, spotkanie z Major Project Facilitation Unit w Ministerstwie Infrastruktury i Rozwoju Regionalnego. Spotkają się ze mną także dyrektorzy z ANAO, czyli australijskiego NIKu. Cieszy, że ostatnio nasz NIK zainteresował się moimi pracami – mam nadzieję, że uda mi się przekazać NIKowi chociaż część dorobku ANAO w zakresie audytowania projektów publicznych. A na koniec, w piątek, spotkanie z dyrektorem kolejnej wielkiej firmy, realizującej projekty dla administracji publicznej.

Uff… Bardzo napięty program!

Drobne zmiany w prawie zamówień publicznych

Urząd Zamówień Publicznych opublikował kolejną propozycję modyfikacji Prawa zamówień publicznych. Niektóre propozycje zmian idą w dobrym kierunku. Używa się słów „projekt”, „partnerstwo” czy „innowacje”. Ale w dalszym ciągu to jest to samo, stare PZP.

Głównym celem uchwalenia tego prawa w 1994 roku było zapewnienie uczciwości i równości w zamówieniach publicznych. W tej chwili, obserwując projekt budowy gazoportu, nieskończone do dzisiaj inwestycje na Euro 2012, problemy z projektami informatycznymi dla policji, kompromitację projektu Wybory Samorządowe 2014 i wiele innych niepowodzeń polskiego (nieistniejącego świadomie, zresztą) systemu projektów publicznych, widać, że PZP powinno być o wiele bardziej nastwione na efektywność realizacji zamówień. Dobrze byłoby, żeby prawo to, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, nazywało się „Prawem Zakupów Publicznych” (USA: Federal Acquisition Regulations). W ten sposób zaakcentowane byłoby, że regulacja ta naprawdę zajmuje się całym procesem, od przetargu, aż do dostarczenia i wykorzystywania produktów. Należy wprowadzić czwarty, obok dostaw, usług i robót budowlanych, rodzaj zakupów: projekty. Dla projektów należy wprowadzić zapisy o umiejętności zarządzania nimi dla firm starających się o takie zlecenia. Trzeba wprowadzić przeglądy projektów, niezależny nadzór nad projektami oraz analizę wartości wypracowanej jako obowiązkową technikę zarządzania projektami.

Konieczne jest wprowadzenie partnerstwa jako obowiązkowego sposobu realizacji zamówień publicznych. Strona zamawiająca powinna na wszystkie możliwe sposoby pomagać wykonawcy – a nie tylko pełnić rolę złowrogiego nadzorcy.

Prezes UZP musi mieć w ustawie jawnie wpisaną odpowiedzialność za system zamówień publicznych – w tej chwili monitoruje, nadzoruje, upowszechnia… Ale za każde zamówienie odpowiada bezpośrednio tylko instytucja zamawiająca. A przecież za wiele problemów z zakupami publicznymi odpowiada Prawo zamówień publicznych. Ale skoro Prezes UZP tylko proponuje ustawy (ale nie odpowiada za ich skutki), to nie można go zapytać, jakie są przyczyny problemów, w jaki sposób PZP wpłynęło na porażki wielu projektów publicznych. W sprawozdaniu za rok 2012, w którym wiele projektów związanych z EURO 2012 skończyło się inaczej niż oczekiwano (albo do dzisiaj się nie skończyły), Prezes UZP zauważa wyłącznie, że …dziennikarze interesowali się tymi projektami!

W swoim sprawozdaniu Prezes UZP pisze o konieczności usprawnienia realizacji zamówień publicznych tak, aby „zadowoleni byli wszyscy uczestnicy rynku zamówień publicznych”. Nie zgadzam się z przyjęciem takiego kryterium do oceny systemu zamówień publicznych. System ten powinien być oceniany pod względem zadowolenia tych podmiotów, dla których zamówienia są realizowane: obywateli, ich grup, społeczności, czy instytucji, dla których zamówienia publiczne są realizowane. To nie GDDKiA i firmy budowlane mają być zadowolone z budowy dróg w Polsce; zadowolenie powinni być przede wszystkim użytkownicy dróg, kierowcy i pasażerowie.

Moja opinia do modyfikacji PZP, przesłana do Urzędu Zamówień Publicznych w oficjalnym trybie konsultacji społecznych, jest dostępna tutaj:
http://www.sybena.pl/dokumenty/Projekty-Publiczne/Gasik-Analiza-Modyfikacji-Prawa-Zamówień-Publicznych-2015.04.17.pdf
.

Krótsza wersja został opublikowana w „Rzeczpospolitej” 26 maja:
http://archiwum.rp.pl/artykul/1277362-Zamowienia-skazane–%E2%80%93-sukces-czy-porazka.html
.

New Trends in Project Management – wykład o systemach realizacji projektów publicznych

27 i 28 kwietnia w Gdyni odbędzie się konferencja New Trends in Project Management, organizowana przez Oddział Gdański Project Management Institute – najważniejszej światowej organizacji zajmującej się zarządzaniem projektami. Ja będę miał tam wykład o projektach publicznych – w jaki sposób administracje publiczne mogą pomóc w realizacji swoich projektów. Nie pytam się, co projekty mogą zrobić dla swoich administracji. Pytam się, co administracje publiczne mogą zrobić dla swoich projektów.

O kontroli Terminalu LNG Świnoujście przez NIK

Terminal LNG jest budowany na podstawie uchwały Rady Ministrów z 2006 roku. Trzy lata później, a więc zdecydowanie za późno, Sejm przyjął Ustawę ws. Budowy Terminalu LNG. Ustawa mówiła o koordynacji projektu przez GAZ-SYSTEM (nie o zarządzaniu projektem). W rzeczywistości budowa terminalu jest programem składającym się z czterech projektów – a nie projektem. Ustawa nakazuje GAZ-SYSTEMOWI opracowanie harmonogramu. Nie nakazuje natomiast opracowania planu projektu. Trzy zasadnicze błędy w jednym. A właściwie cztery, jeśli uwzględnimy opóźnienie w przyjęciu Ustawy. Z tych błędów jeden, opóźnienie, może być (częściowo) przypisany poprzedniej, rządzącej w 2006 roku, ekipie, zaś trzy – ekipie rządzącej w 2009, kiedy do ekipy tej należał aktualny prezes NIK. Proszę zgadnąć, który z tych błędów wytykają kontrolerzy NIK?

Raport przemilcza kwestię (braku) planu projektu, kwestię jakości procesów zarządczych.  Ciekawe, że jeszcze w roku 2012, na przykład w wyniku kontroli GDDKiA, NIK formułowała sensowne wnioski dotyczące zarządzania projektami – że trzeba opracować metodykę zarządzania, że trzeba stosować standardy FIDIC. Co się stało z wiedzą NIK między rokiem 2012 a 2015? Nie wiadomo. Wiadomo natomiast, że w tym okresie zmienił się prezes tej instytucji – człowieka, który ponad 20 lat pracował w NIK zastąpił działacz polityczny.

Niektórzy komentatorzy prasowi, z A. Kublikiem z „Gazety Wyborczej” na czele, zauważają, że na Litwie już uruchomiono (pływający) terminal gazowy. A więc można… Ale jakoś red. Kublik nie zwraca uwagi na to, że właśnie Litwa jest uważana przez UE za kraj najlepiej wdrażający efektywne metody zarządzania w tej części Europy. To, że na Litwie się udało, zaś w Polsce – nie, nie jest przypadkiem. Naprawdę trzeba umieć zarządzać, także projektami.

Mój tekst na ten temat ukazał się w „Rzeczpospolitej” 16 marca 2015 roku
http://www.ekonomia.rp.pl/artykul/705506,1186289-Po-poslizgu-terminalu-LNG.html
.

O tekście p. Schmidta w „Rz” dotyczącym projektów infrastrukturalnych

W „Rzeczpospolitej” z 18 lutego 2015 opublikowano tekst p. Przemysława Schmidta zatytułowany „Przyjdzie walec i wyrówna”. Przykre jest, że na temat realizacji projektów publicznych, w szczególności infrastrukturalnych, wypowiadają się osoby takie, jak p. Schmidt, nie mające pojęcia (a w każdym razie nie zdradzające się posiadaniem takiej wiedzy i w ten sposób zaciemniający ogląd sytuacji), jak zorganizowano zarządzanie takimi projektami w najbardziej zaawansowanych krajach świata: USA, Australii, Wielkiej Brytanii czy Kanadzie. Podobny poziom nieznajomości tematu, za który odpowiadał, wykazywał np. p. Grendowicz, były szef PIR. Wypowiedź o naszej pięcie achillesowej, którą jest rzekomo nieprzygotowanie merytoryczne do realizacji projektów do formuły PPP czy project finance (są to istotne problemy, ale na pewno nie najważniejsze), kompromituje p Schmidta. Obydwaj panowie należą do szkoły myślenia, zgodnie z którą pieniądze decydują o wszystkim. To tak jakby związkowi sportowemu dać górę złota i uważać, że sprawa zwycięstwa na olimpiadzie jest załatwiona. W rzeczywistości, jeśli państwo jako całość, oraz jego wyspecjalizowane agendy jak np. PIR,  nie mają sprawnego systemu realizacji projektów, rozmiar strumienia pieniędzy może zadecydować przede wszystkim o rozmiarze katastrofy projektu. Przykładów na to w Polsce mamy mnóstwo.

 Strona 2 z 7 « 1  2  3  4  5 » ...  Ostatnia »