Blog dr Stanisława Gasika. Dyskusja o polskich projektach, ich znaczeniu, sposobie realizacji
piątek Listopad 24th 2017

Wiosna: o projektach publicznych, zakupach publicznych i o prezydencie Trumpie

Na wiosnę miałem kilka wykładów, przede wszystkim o tym, jak się zarządzania projektami na świecie, a jak w Polsce. Dzięki uprzejmości organizatorów Akademii Zarządzania IT Administracji Publicznej, wygłosiłem wykład o Krajowym Systemie Realizacji Projektów Publicznych. Potem zostałem zaproszony na Kongres Zamawiających, gdzie mówiłem o tym, jakie relacje między zamawiającym a wykonawcą są w Polsce, a jakie w kilu innych krajach – USA, Australii i Indii. Na koniec na seminarium PMI PC Warsaw Branch wykład o porównaniu sposobów zarządzania projektami publicznymi w Polsce i na świecie.

W czerwcu ukazała się też moja książka „Zarządzanie projektami sektora publicznego”, finansowana przez Narodowe Centrum Nauki, a wydana przez Akademię Finansów i Biznesu Vistula.

A na początku lata wykorzystałem przemówienie prezydenta Trumpa, żeby w „Rzeczpospolitej” opisać różnice w podejściu do walki z biurokracją – a właściwie w podejściu do organizacji państwa – pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a Polską.

Kilka uwag o kontroli Realizacja Wieloletniego Programu Inwestycji Kolejowych wykonanej przez Najwyższą Izbę Kontroli

Raport jest dostępny pod adresem
https://www.nik.gov.pl/aktualnosci/nik-o-realizacji-wieloletniego-programu-inwestycji-kolejowych.html
.

Zgodnie z ustawą o Najwyższej Izbie Kontroli, Art. 5., pkt. 1. „Najwyższa Izba Kontroli przeprowadza kontrolę pod względem legalności, gospodarności, celowości i rzetelności (…)”. Zastanówmy się, czy NIK sprawdziła rzetelność realizacji inwestycji kolejowych. Rzetelność realizacji to w szczególności wykorzystanie nalepszych praktyk z zakresu zarządzania projektami i programami.

Już we wprowadzeniu do raportu (str. 7)  autorzy nie odnoszą się do zasadniczego elementu, który decyduje o powodzeniu wszelakich projektów – sposobach zarządzania nimi. Od kontrolerów NIK nie dowiemy się, czy stosowano właściwe, czy niewłaściwe metody zarządzania. Nie dowiemy się także, czy Wieloletni Program Inwestycji Kolejowych (WPIK) jest zarządzany zgodnie z zasadami sprawnego zarządzania programami. Zasady takie są publikowane na przykład przez amerykański PMI Standard for Program Management (mający rangę standardu narodowego), brytyjski dokument Managing Successful Programmes,  czy też przez ISO jako norma ISO 21503. Nie wiemy, jakie stosowano procesy zarządzania zakresem, korzyściami, ryzykami, komunikacją, kosztem itd., zarówno na poziomie programu, jak i projektów składowych.

Celem kontroli było sprawdzenie, czy WPIK był „prawidłowo przygotowany i realizowany”. Sprawdzenie takie nie może być uznane za poprawne metodycznie, jeśli kontrola nie odnosi się do sposobów zarządzania tym programem.

Opisując założenia kontroli mówi się, że objęła on m. in. Centrum Realizacji Inwestycji (CRI) w zakresie „prawidłowości planowania i przygotowania inwestycji do realizacji, sprawowania nadzoru, zarządzania i monitorowania przebiegu zadań inwestycyjnych”. Trzeba zauważyć, że planowanie i monitorowanie jest ogólnie uważane za część zarządzania – czyli już we wstępie kontrolerzy NIK popisują się brakiem podstawowej wiedzy o zarządzaniu.

Na stronie 9 można przeczytać że „(…) nie zakończono 73 projektów spośród 153 ujętych w WPIK”. Kontrolerzy NIK nie odnoszą się do wpływu przyjętych metod zarządzania na ten porażki projektów. A przecież właśnie zarządzanie w sposób zasadniczy decyduje o sukcesie lub porażkach projektów.

NIK przytacza opinię odpowiedniego ministerstwa, że „wartości globalne całego WPIK oraz poszczególnych lat jego realizacji są tak wysokie, że ich realizacja jest praktycznie niemożliwa”. Ale czy praca NIK ma się kończyć na takim stwierdzeniu, czy też powinna się odnieść do procesu szacowania kosztów WPIK? GAO, czyli amerykański centralny organ audytowy, odpowiednik polskiej NIK, opracował wytyczne, dotyczące sposobu szacowania kosztów programów (
http://www.gao.gov/new.items/d093sp.pdf
). Natomiast polski NIK zapewne nie wie, że takie procesy istnieją i że od ich poprawności zależy jakość wyniku szacowania.

Refleksja NIK kończy się na stwierdzeniu, że w programach nastąpiły opóźnienia – ale dlaczego tak się stało? Zajmując się opóźnieniami, niewykonaniem zakresu, czy przekroczeniem kosztów, kontrolerzy NIK zajmują się wyłącznie stwierdzeniem faktów, nie odnosząc się do stosowanych przez PLK procesów. A przecież właśnie istnienie i sposób realizacji odpowiednich procesów zarządzania decyduje o efektach zarządzania, czyli właśnie przekroczeniach, przedłużeniach, czy niewykonaniach.

„Minister nie zapewnił skutecznego monitorowania i nadzorowania działań” – ograniczenie się do takiego stwierdzenia świadczy o przestarzałym, nieefektywnym widzeniu procesu realizacji projektów publicznych przez NIK. Zgodnie ze współczesnym podejściem do zarządzania publicznego, podstawowym zadaniem strony publicznej jest wsparcie lub wymuszenie przez wykonawcę stosowania odpowiednich procesów, lub całych metodyk zarządzania.

„Liczne opóźnienia w przygotowaniu realizacji zadań ujętych w WPIK wystąpiły z powodu m.in.: przedłużających się postępowań przetargowych na wyłonienie wykonawcy, opóźnień w opracowaniu dokumentacji projektowej, długotrwałego uzyskiwania decyzji administracyjnych i sporządzania dokumentacji projektowej.” (str. 47) Czyli liczne opóźnienia spowodowane były dłuższym czasem realizacji zadań. Nieporadność logiczna, zwana w języku obiegowym „masłem maślanym”.

Błędy w dokumentacji projektowej spowodowały wzrost kosztów (str. 48). Ale czym były spowodowane te błędy? Czy procesy tworzenia dokumentacji projektowej były właściwe, czy nie? Może procesy były dobre, ale kwalifikacje wykonawców były złe? Tego też się nie dowiemy z raportu NIK. Jeśli był błąd w dokumentacji, to każdy student kierunku zarządzania powinien natychmiast zadać pytanie o procesy zarządzania jakością, które pozwoliły na powstanie takiego błędu. Ale kontrolerzy NIK pytań takich nie zadają.

Do oceny sposobu zarządzania, zapowiedzianego we wprowadzeniu, odnosi się zapewne punkt 6. (str. 15), gdzie ocenia się „Centrum Realizacji Inwestycji (CRI) – jednostkę organizacyjną PKP PLK S.A. – której podstawowym zadaniem było zarządzanie procesem realizacji zadań inwestycyjnych”. Przynajmniej tutaj występuje słowo „zarządzanie”. Ale w tym miejscu także nie dowiemy się, czy procesy zarządzania były właściwe dla projektów PLK. Dowiadujemy się tylko, że CRI za późno podjęto zmiany organizacyjne oraz, że niewłaściwe były kadry. Znów nic o rzeczywistych sposobach zarządzania, które decydują o sukcesie wszystkich projektów.

Znaczenie metod zarządzania jest tym większe, im większe są projekty. W związku z tym nie dziwi stwierdzenie, że „PKP PLK S.A. miała największe trudności z realizacją projektów dużych, o wartości powyżej 1 mld zł każdy.” Jednakże wydaje się, że o tej prawidłowości nie wiedzą kontrolerzy NIK.

W związku z brakiem wnikania w rzeczywiste przyczyny niesprawności PLK w zarządzaniu projektami, także zalecenia NIK należy uznać za bezwartościowe. Wnioskowanie o „terminowe i rzetelne przygotowanie oraz realizowanie inwestycji kolejowych” bez wskazania kierunków naprawy, czyli wskazania procesów i rozwiązań organizacyjnych nie umożliwia naprawy złej sytuacji. Zalecenie „dostosowania obsady kadrowej stanowisk związanych z realizacją projektów, dotyczących wieloletnich inwestycji kolejowych, do rzeczywistych potrzeb” jest przejawem przestarzałego myślenia, w którym „kadry decydują o wszystkim”. Nie, jeżeli proces zarządzania nie będzie właściwie zdefiniowany, żaden kierownik nie będzie sprawnie zarządzał. Chyba że NIK uważa, że procesami zarządzania w ogóle nie warto sobie zaprzątać głowy.

O realizacji programów i projektów decyduje dobre ich przygotowanie (czyli opracowanie planu zarządzania programem i projektami) i sprawna ich realizacja – czyli wykonywanie efektywnych procesów zarządzania. Taki sposób myślenia jest elementarzem sprawnego zarządzania we wszystkich rozwiniętych krajach. Z raportu NIK nie dowiadujemy się, czy i jakie były plany oraz czy przyjęto właściwe procesy zarządzania projektami i programami. Niestety, NIK nie jest nawet na poziomie elementarnym w zakresie zarządzania programami i projektami.

Podsumowując: kontrola NIK miała charakter badań objawowych i w ogóle nie odniosła się do zasadniczych przyczyn niepowodzeń projektów PLK. Tworzenie raportów przez NIK polega na zaewidencjonowaniu i agregacji istniejących danych o terminach, kosztach, zakresie czy osobach realizujących programy i projekty. W związku z tym wartość dodana kontroli NIK jest prawie żadna. NIK nie wykazuje kompetencji w zakresie oceny sposobów zarządzania programami i projektami – a taki był przecież przedmiot analizowanej kontroli.

Na pytanie postawione na początku trzeba jdnoznacznie odpowiedzieć: NIK nie sprawdziła rzetelności realizacji inwestycji w PKP PLK.

W Polsce problemem jest niesprawna realizacja projektów infrastrukturalnych. Ale  jeszcze większym problemem jest brak kompetencji instytucji, która powinna oceniać sposoby realizacji tych projektów. Nb. na ten problem zwracałem uwagę już od dwóch lat (np.
http://polskieprojekty.blog.pl/2015/03/17/o-kontroli-terminalu-lng-swinoujscie-przez-nik/
). Jeszcze groźniejszy niż brak kompetencji jest brak woli usprawniania tych kompetencji przez NIK.

Jesień: Porto, Dobczyce, Sydney, Bombaj

Uff, skończyła się intensywna jesień. Najpierw wykład w Porto o tym, czym się różnią projekty publiczne of projektów innych sektorów. Następnie w Dobczycach na konferencji organizowanej przez Akademię Ekonomiczną w Krakowie o koniecznych reformach polskiego państwa. Ale tam brałem udział tylko zaocznie, bez osobistej obecności, bo musiałem polecieć do Sydney. W Australii odbyła się pierwsza regionalna konferencja zarządzania projektami, organizowana wspólnie przez Australian Institute of Project Management i International Project Management Association. Mówiłem o Krajowym Systemie Realizacji Projektów Publicznych (KSRPP)  jako narzędziu wdrażania polityk publicznych. A w końcu (listopada) w Bombaju na indyjskiej krajowej konferencji Project Management Institute o tym, czym się różni indyjski, federalny KSRPP od rozwiązania modelowego.

Czy Plan Morawieckiego będzie zrealizowany?

Odpowiedź na pytanie postawione w tytule tego wpisu można znaleźć, porównując dwa wywiady (podkreślenia w tekście są moje).

Salon Polityczny Trójki, 19 lutego 2016, 8:13, wywiad Beaty Michniewicz z Mateuszem Morawieckim

Pytanie: Od czego przede wszystkim zależy powodzenie Planu na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju?

Mateusz Morawiecki: Na pewno dużo zależy od dobrej współpracy pomiędzy różnymi instytucjami, ponieważ Polska jest bardzo mocno podzielona na resorty. Jak to się mówi Polska resortowa. I w tym kontekście współpraca ministrów będzie bardzo ważna. Współpraca pomiędzy różnymi instytucjami rozwoju takimi jak PARP czy Polskie Inwestycje Rozwojowe dzisiaj. Później Polska Agencja Inwestycji Zagranicznych czy Agencja Rozwoju Przemysłu, Bank Gospodarstwa Krajowego to są główne instytucje, które powinny też ze sobą ściśle współpracować. My proponujemy ich również jakąś integrację na pewnym poziomie.

Pytanie: Czyli będą ramy, w których one będą współpracować? A nie tylko, będzie to zależało od ich ochoty i woli?

Mateusz Morawiecki: Tak jest, oczywiście, że tak.

Rzeczpospolita, 16 grudnia 2016, wywiad Zuzanny Dąbrowskiej i Michała Szułdrzyńskiego z Jarosławem Kaczyńskim, prezesem Prawa i Sprawiedliwości

Jarosław Kaczyński: […] Proces zdobywania przez wicepremiera Morawieckiego uprawnień trochę się przedłużył. […]

Pytanie: Dlaczego ten okres się przedłużał?

Jarosław Kaczyński: To zwykle trwa, to kwestia interesów. Polska jest resortowa i nic się na to nie da na razie poradzić.

Komentarz

Minister Morawiecki stara się „naprawić” Polskę. Wskazuje, co jest najważniejsze w jego pracach. Następnie jest informowany przez prezesa rządzącej partii, że ten najważniejszy czynnik nie będzie osiągnięty. W wyniku doświadczeń w obszarze zwalczania struktur resortowych w innych krajach ustalono (i opisano, i wie o tym premier Morawiecki), że decydujący wpływ na współpracę pracowników sektorów ma przykład idący z góry, czyli współpraca szefów tych ministerstw. Czyli stwierdzenie, że nic się nie da na to poradzić, oznacza, że nie współpracują lub źle współpracują ze sobą członkowie rządu, czyli rząd został źle zbudowany. A kto budował ten rząd w Polsce? Prezes PiS.

Co w tej sytuacji powinien zrobić minister Morawiecki? I dlaczego tego nie zrobił? Czy w jego planie nastąpią zasadnicze zmiany? Czy uzyskał od p. Kaczyńskiego wyjaśnienia w tej sprawie? Po takich sprzecznościach na najwyższym poziomie i, jeszcze bardziej, po braku reakcji na nie ze strony głównego wykonawcy - perspektywy dla realizacji planu Morawieckiego są raczej pesymistyczne.

Spotkanie ws. Planu Morawieckiego

Wczoraj w Ministerstwie Rozwoju odbyło się spotkanie ws. Planu Morawieckiego. Wziąłem udział w części dotyczącej „Instytucji prorozwojowych i strategicznego zarządzania rozwojem”. Po wystąpieniach panelistów zadałem jedno poczwórne pytanie (odpowiedzi przytaczam z pamięci):

  • Dlaczego zarządzanie projektami było w prezentacji premiera Morawieckiego, potem zostało usunięte z wersji czerwcowej, a teraz zostało przywrócone „drobnym drukiem” w sekcji dotyczącej efektywności wykorzystania środków UE?

W odpowiedzi było powołanie się do istnienia projektów w planie. Czyli o zarządzaniu portfelem, a nie o zarządzaniu projektami. W planie rzeczywiście wymienione są projekty, ale niektóre z nich są programami. To zupełnie inaczej, niż się utarło wśród specjalistów od kilkudziesięciu lat. Świadectwo niekompetencji, żeby nie powiedzieć, ignorancji, ze strony ekipy przygotowującej plan.

  • Dlaczego w planie mówi się o zarządzaniu zamówieniami, a nie o całym procesie zakupów?

Na to pytanie nie było odpowiedzi.

  • Dlaczego w dokumencie mówi się wiele o innowacjach, ale nic się nie mówi o innowacjach w administracji publicznej? W planie Innowacyjna Ameryka prezydenta Obamy innowacyjna administracja jest integralną częścią innowacyjnej Ameryki.

Odpowiedź: Pojęcie innowacyjności jet „wyświechtane” i trudno jest tym zarządzać.

  • Dlaczego zarządzanie strategiczne jest niestrukturalne, 9 strategii nie odpowiada ponad 20 ministerstwom, w związku z czym odpowiedzialność za strategie jest rozmyta? Dlaczego nie wymaga się posiadania strategii od innych instytucji rządowych, tak jak to jest np. w Stanach Zjednoczonych na mocy podstawowej ustawy, regulującej pracę administracji, czyli GPRA? Takie podejście uniemożliwia przekazywanie celów strategicznych do realizacji w dół.

Odpowiedź: Nie chcemy rozpraszać celów strategicznych.

Poznań: w jury PMPiady

Oddział Poznański PMI w sobotę 23 kwietnia bardzo sprawnie zorganizował pierwszą PMPiadę. To konkurs mówców, opowiadających o zarządzaniu projektami. Miałem przyjemność być członkiem jury tego wydarzenia. To byli naprawdę bardzo dobrzy mówcy, najlepsi eksperci zarządzania projektami w Polsce! Liczna publiczność (ok. 300 osób, a byłoby więcej, gdyby rozmiar sali pozwolił) dostała mnóstwo współczesnej wiedzy o zarządzaniu projektami. Szkoda, że były tylko dwie nagrody do przyznania: nagroda jury i nagroda publiczności. Tę pierwszą dostał Tomasz Kopczyński z Poznania za wykład dotyczący zarządzania kompetencjami zespołu projektowego. Zaś publiczność postanowiła przyznać swoją nagrodę Maciejowi Bodychowi z Warszawy (który był głodny i nie urodą, jak sam powiedział, na nią zasłużył), za wykład o zarządzaniu interesariuszami. Ale wszyscy inni mówcy również doskonale się zaprezentowali!

Ryga: Międzynarodowa Naukowa Konferencja Zarządzania Projektami Krajów Bałtyckich

Uniwersytet Łotewski zorganizował bardzo ciekawą naukową konferencję dotyczącą zarządzania projektami. Opowiedziałem tam o mojej najnowszej wersji modelu Krajowych Systemów Realizacji Projektów Publicznych, tym razem podzielonego na trzy „terytoria”: wykonania, governance i rozwoju. Przy okazji zmuszony byłem wymyślić meta-pojęcie dla wyższego niż obszar poziomu agregacji procesów. „Terytorium” wydaje się właściwe, prawda?

Konferencję prowadziła pani profesor Žaneta Ilmete, pionierka zarządzania projektami na Łotwie. Przyjemnie mi się rozmawiało z p. profesor, która z pochodzenia jest Polką i bardzo dobrze posługuje się naszym językiem. W konferencji brała udział prof. Lynda Bourne z Australii, światowej sławy specjalistka zarządzania interesariuszami w środowisku projektów. Był też profesor Rolf Lundin, od którego można wiele się dowiedzieć o różnicach między organizacjami permanentnymi a tymczasowymi – czyli np. projektami. A ja teraz zajmuję się między innymi tym tematem. No i profesor Marco Sampietro, specjalista od …poczucia humoru w projektach, a jednocześnie też ekspert od metodyk zwinnych. A także wielu innych wybitnych naukowców z różnych zakątków świata i obszarów tematycznych. Warto było posłuchać ich wszystkich.

A Ryga jest piękna na wiosnę…

W Olsztynie wykład teoretyczny o projektach publicznych

Co to jest projekt publiczny? Czy projekty publiczne różnią się od projektów prywatnych? Czy projekty publiczne zawsze są realizowane przez sektor administracji publicznej? Chyba nie, ruch „Solidarności” niewątpliwie był projektem publicznym i na pewno nie był projektem rządowym. Czy sektor prywatny nie realizuje projektów publicznych? Realizuje; nazywają się one projektami filantropijnymi – na przykład budowa muzeów, oper, czy organizacja zbiórek charytatywnych. Czy to prawda, że projekty publiczne różnią się od prywatnych tym, że te pierwsze mają wiele różnych celów społecznych, a prywatne jeden cel – finansowy? Chyba nie, państwowe loterie mają wyłącznie jeden cel: finansowy. Do chwili obecnej w literaturze światowej nie istnieje poprawna, precyzyjna definicja projektu publicznego. Musiałem się więc podjąć zapełnienia tej luki… I stąd referat Model wymiarowy różnic pomiędzy projektami publicznymi a innymi rodzajami projektów, który wygłosiłem na konferencji WNE Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego i ISP Uniwersytetu Jagiellońskiego, która odbyła się w pięknie położonym ośrodku w Worlinach.

Projekty są specjalnym rodzajem organizacji. Dla poziomu organizacji Scott, Falcone, Rainey i inni naukowcy opracowali model różnic. Różnice na poziomie projektów to różnice dla organizacji plus różnice specyficzne dla projektów. Znaną różnicą zdefiniowaną dla poziomu organizacji jest mniejsze zaangażowanie w pracę osób sektora publicznego. Zaś przykładową różnicą dla poziomu projektów jest więcej przeglądów bram w projektach prywatnych niż w publicznych.

Na tej ciekawej konferencji próbowałem znaleźć referaty dotyczące administracji centralnej. I nie udało mi się… Tak jakby nikt w Polsce nie zajmował się tym obszarem. A bardzo chętnie wymieniłbym swoje opinie na ten temat.

O reformach państwa polskiego w Zielonej Górze

Na zaproszenie Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Zielonogórskiego, z inicjatywy dr Roberta Wysockiego, prodziekana Wydziału miałem przyjemność podzielić się z pracownikami i studentami moimi pomysłami dotyczącymi reformy polskiego państwa. Spotkanie odbyło się 21 marca, poprowadził je dr Wysocki. Reforma zarządzania strategicznego, systemu zarządzania projektami, zarządzania efektywnością, zarządzania innowacjami, systemu zakupów publicznych wzbudziły duże zainteresowanie słuchaczy. Po wykładzie odbyła się ciekawa dyskusja. Jeden z jej uczestników był uprzejmy stwierdzić, że już dawno nie był na wykładzie, na którym ani przez chwilę nie nudził się. A ja dowcipów na wykładach nie opowiadam… Dziękuję, Robert!

Zamieńmy system zamówień publicznych na system zakupów publicznych

Redaktor Krzysztof Nędzyński z „Obserwatora Finansowego”, portalu Narodowego Banku Polskiego, przeprowadził ze mną wywiad na temat koniecznych zmian w polskim systemie zakupów publicznych. To nie jest przejęzyczenie – w Polsce potrzebny jest system zakupów zamiast zamówień publicznych. Przecież samo zamówienie jest tylko fragmentem procesu, prowadzącego do pozyskania produktu, który ma służyć odpowiedniej społeczności. A cały ten proces powinniśmy nazywać zakupami. Tak, jak to jest na przykład w Stanach Zjednoczonych. W szczególności podstawowym kryterium jakości tego procesu powinno być zadowolenie społeczności użytkowników kupowanego produktu – zadowolenie dostawców to uboczne kryterium oceny tego procesu. W Polsce głównym kryterium oceny systemu zakupów publicznych jest niska liczba odwołań od decyzji przetargowych, czyli właśnie poziom (nie)zadowolenia dostawców. Trzeba to zmienić. Pełny tekst wywiadu jest dostępny tutaj.

 Strona 1 z 7  1  2  3  4  5 » ...  Ostatnia »